導語：曾經流行的快時尚，為何走入死胡同？

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金梅 | 作者 礪石商業評論 | 出品

6月11日，H&M北京三里屯1200平方米的品牌旗艦店，于結束營業后閉店。

去年，上海的H&M國內首店淮海中路旗艦店也關閉了。2022年，H&M在全球關閉了大約427家門店，其中175家位于俄羅斯和白俄羅斯。2023年，該品牌還計劃關閉200家門店。

2017年初，業績一路領跑快時尚的ZARA突然關閉了其昔日中國區最大旗艦店，這令業界感到震驚。2022年7月31日，ZARA的三個姊妹品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius的電商旗艦店結束運營。

GAP多地清倉大甩賣，在此之前，NEW LOOK、Forever 21、Esprit早早就告別了它們的時代。

為什么快時尚紛紛跑進了死胡同？快時尚節節敗退，是速度經濟失靈了嗎？

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用戶失靈

“速度經濟”最早由美國經濟學家小艾爾弗吉德·錢德勒在《看得見的手——美國企業的管理革命》一書中提出，誰能以最快速度、最少時間、最大限度地滿足顧客需求，那么顧客就會愿意付出高價。

企業的反應速度代替規模，成為企業競爭的焦點。

2005年前后，ZARA、H&M等紛紛入駐中國，開啟了速度比拼的快時尚熱潮，并迅速成了服裝業的新興模式。

長期以來，“時尚”始終是優雅、精致與昂貴的代名詞。時尚的定義者是少數掌握話語權的時尚精英和達官顯貴，他們用自己區別于常人的生活方式，做著階層區隔，定義著優雅時尚。

大工業生產的來臨，讓中低端群體具備了追趕“時尚”的可能。中低端到中端的消費人群異常龐大，誰能迅速規模化地提供時尚前沿人士的穿搭，誰就能幫助大眾完成時尚達人的想象。

1947年，H&M成立于瑞典，憑借著對秀場快速反應，迅速推出潮流新品，以低廉的價格來籠絡懂時尚的年輕人，曾一度被視為時尚潮流的啟蒙。1969年，GAP創立于美國。1975年，ZARA創立于西班牙。

它們都致力于讓時尚走下神壇，進入大眾生活。面對一樣的抄襲對象——秀場，快時尚品牌制勝的邏輯就是“天下武功唯快不破”。

ZARA從顧客到連鎖店經理，從經理到市場專家和設計師，從設計師到生產人員，從采購員到轉包商，從倉儲經理到配貨員等等，每一個供應鏈環節信息交流的暢通無阻和迅速高效，讓它具備了最快的上新速度和最靈活的柔性供應鏈。創造了ZARA創始人阿曼西奧·奧特加從窮小子到歐洲首富的神話。

但快時尚歸根結底不是在創造，而是在制作，所以缺乏品牌獨有心智資產。機械的“流行元素整理器”，導致產品缺乏原創性的思想與設計，品牌壁壘較低。除了“快”，快時尚品牌并沒有護城河。

隨著抄襲隊伍的不斷壯大，各家產品的差距越來越小，產品同質化越來越嚴重。

曾經的時尚就是為了做群體區分，當所有的人都時尚了，時尚就已經死了。前沿的時尚人士開始追求小眾、追求買手店、限量款，來跟這些“烏合之眾”區分開，于是國產小眾品牌紛紛崛起。

在快時尚的風潮之后，“永不滿足”的顧客，面對生活質量的提高、選擇機會的增多，會催生出更多的需求，從而對服裝品質等更挑剔。所以，沒有跟上大眾情感變化速度的快時尚，開始遭受質量差和脫色的種種質疑。

快時尚曾經一呼百應的觀眾緣沒有了。

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渠道失靈

ZARA、H&M的成功，離不開中國商業地產的發展。十幾年前，中國正在經歷從百貨公司到購物中心的轉型期，而快時尚則是這場“運動”的最大受益者。

它們效仿大牌的店鋪格局，前衛的櫥窗設計，成為商場確定自身定位的重要錨點。如同頂級奢侈品牌入駐購物中心的高傲姿態一樣，ZARA、H&M對于定位年輕人的商場也有著同樣的引流能力。

商業地產的開發商在招商時，將這些國際時尚品牌作為招商重點，來帶動其他品牌入駐，提升商場租金。為了提升自身的租金檔次，購物中心不僅會跟快時尚品牌簽下低租金的長合約，甚至還會給出“裝修補貼”等優厚條件。

中國地產渠道紅利加持，讓這些國際快時尚品牌如虎添翼。H&M進入中國16年間，將門店開到中國的絕大多數城市，高峰期H&M在中國擁有超過500家門店。ZARA從2011年起，連續5年每年凈開店近20家。

但隨著消費者對快時尚的降溫，對小眾個性的精品店感興趣，快時尚品牌失去了吸引力。2017年，幾乎所有的快時尚品牌都進行了門店升級和改造，對自己的經營策略和戰略進行調整，卻依然無法阻止業績的滑落。

隨著網絡購物的崛起，商場業態遭遇重創的情況下，自身處于滑坡趨勢的快時尚業績上表現出了更大的波動性。隨著合約到期后難以支付更高的租金，品牌只能撤出繁華商圈。

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供應鏈失靈

這么多年，依靠抄版型、抄店面設計賺眼球的快時尚，唯一沉淀下來的護城河就是供應鏈了。跟美特斯邦威等冗長的訂貨流程相比，柔性供應鏈是它們的利器。80年代后半期，ZARA開始在紡織品行業內后來居上，正取決于其供應鏈管理。

供應鏈有三道防線：第一個是需求預測（從數據開始，由判斷結束），第二個是庫存計劃（安全庫存、安全產能作為緩沖），第三個是供應鏈執行（縮短響應周期，提高響應能力）。

沒有任何一家企業能夠做正確的預判，誰能通過數據做準確度最高的預測，提高首發命中率，誰就站穩了第一道防線。為了提升準確率，ZARA會避免在SKU層面做預測，只針對標準化的半成品做預測，從而提供預測準確率。

所有的預測都是錯的，誰能設立安全庫存或安全產能，誰就站穩了第二道防線。ZARA用自動化程度高的生產線大批量生產半成品，然后根據市場需求的偏好再染色、增加配件，避免“貨到地頭死”，也增強了庫存的安全性。

在預測失敗、安全庫存不足的情況下，能靠供應鏈的執行能力彌補，就是公司的第三道防線。在最后一道防線上，ZARA只在配送中心層面預測需求，各門店每次只定幾天的貨，避免產品積壓到渠道、門店。同時ZARA的供應鏈執行效率使其上新周期短至2周，每年的服裝款式可達3萬種。

曾經這些讓中國品牌望塵莫及的功夫，如今隨著數字化供應鏈管理能力的普及，已經變得唾手可得。淘寶小店和本土時尚品牌走著快時尚曾經的路徑，讓它們無路可走。

中國的品牌帶著更親民的姿態、更本地化的設計、更快捷的反應速度、更高的性價比脫穎而出。而且，隨著快時尚品牌變成世界級的大公司，官僚機制阻止了部門之間的暢通交流，在市場面前的靈活性大打折扣。

這正是中國本土時尚品牌UR，問鼎天貓女裝銷售榜的底層邏輯。

UR實現了全渠道商品快速出入庫，產品動態跟蹤，追溯產品去向和每一個環節的詳情；UR還引入了RPA流程自動化機器人，建立起了UR自動化交付能力，有了高效柔性對國人無歧視的供應鏈。

中國出海品牌Shein，從打樣到上架只要7天，它的快是建立在算法上，一個月的新款數量可以抵上ZARA一年。

快時尚引以為傲的供應鏈優勢不再。

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速度失靈與時尚原罪

當“時尚”的圈子越來越大，當快速復制已經成為人人皆有的本領，快時尚品牌就失去了時尚的價值。

所以即使“更快”也無法解快時尚的愁。

在日本的經濟危機中，優衣庫帶著極致性價比和反時尚潮流的設計，成為逆勢上揚者。可ZARA、H&M還在此前的舊邏輯里企圖找到新答案。

可發現了大工業生產問題的貴族時尚圈，早就有了新的時尚邏輯。

它們要么跟奢侈品牌做限量款，用個人號召力直接收割高消費力用戶。要么直接跟運動時尚品牌做低價聯名款，把流量和利潤握在自己手里，不給這些快時尚品牌盜版的機會。

以抄襲著稱的快時尚，幾乎沒有沉淀出有深度的品牌文化，也沒有人愿意跟快時尚品牌做聯名。對比之下，優衣庫反而在時尚與運動的中間地帶，找到了自己的品牌空間。

更糟糕的是，人們逐漸意識到“快時尚”背后的陰謀。

用不是自己的錢，買著自己其實根本不需要的東西，這就是如今的消費社會。快速和大量制造著更大的社會污染和更窮的大眾。便宜不能為大眾帶來實惠，只能為商業巨頭帶來財富。

“快時尚”在不斷生產、消費、淘汰的過程中，形成了嚴重的“時尚污染”，時尚如今是世界的第二污染。除了生產環節的污染，還包括過度消耗、浪費、包裝，以及“過時”之后堆積如山的時尚垃圾。

紀錄片《The True Cost》展示了時尚產業過量生產、盲目鼓吹消費造成的生態災難，以及快時尚巨頭如何壓榨第三世界貧困勞動力，特別是婦女權益，以求利潤最大化，還有“舊新衣”成山和化學污染的觸目驚心！

快時尚成堆賣不掉的衣服去哪了？答案是絕大部分都以低價批量賣給貧窮國家填埋，中國曾經都是“賣廢品”對象。

設計落后于消費者意識，新產品少，這些大公司帶著傲慢，將中國當成它們的世界清貨場，不但產品質量堪憂，更無法為中國用戶提供投其所好的產品。更不用說這些品牌在新疆棉花等事件中，令中國消費者心寒的反映。

商人的眼中只有永恒的利益，他們不可能丟掉歐美市場來保中國市場。所以在他們率先舍棄中國市場，來保護自己的核心利益后，中國消費者對品牌的情感退潮是他們早該預料的、自然而然的結果。

用戶失靈，渠道失靈，供應鏈失靈，速度失靈，再加上時尚原罪、立場錯誤，快時尚品牌在中國跑進死胡同。

如今快時尚品牌都在試圖通過小眾化和高端化來解決自身困境，但沒有沉淀下文化和技術護城河的它們，想要突圍并不容易，這段時間正是中國品牌從思維和意識上彎道超車的好機會。

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